Press "Enter" to skip to content

Tým

Vrátím se ještě k prvnímu „sprint planningu“, protože ten byl velice poučný. Sešlo se tam asi 20 lidí, o kterých jsme se s překvapením dozvěděli, že je to náš tým.

Nikoho nezajímá, že už z minula celkem funkční tým máme a že už jsme s ním dříve odpracovali 3 sprinty. Nová metodika znamená nový tým, staré zkušenosti jsou k ničemu, protože doteď jsme to dělali špatně. Vskutku, disruptivní inovace.

Je velký tým problém? Aniž bych chtěl omílat žvásty o počtu informačních kanálů, řekl bych že ano. Až doteď jsem vždycky pracoval v tří- až šestičlenných týmech. Kdykoli byl tým větší, dopadlo to takto:

  • dva až čtyři lidi pracovali opravdu jako tým, tedy spolu a na společném díle.
  • tak tři nebo čtyři pracovali jako jednotlivci – dělali si svoje, se zbytkem víceméně nekomunikovali. Tyhle lidi synchronizace se zbytkem týmu zdržuje.
  • zbytek nepracoval vůbec.

Schůzka ihned ukazuje, že 20 lidí je úplný nesmysl – dvě hodiny se dohadujeme nad „definition of done“, tedy co vlastně máme dodat. Přichází „agilní manager“, aby nám vysvětlil, že „definition of done“ bude v každém sprintu jiná. Nastává vřava a já ztrácím veškerou naději.

Po schůzce čtrnáct lidí odchází s tím, že v tomto sprintu nemají žádnou práci. Počítám, že některé z nich už nikdy neuvidím. Zbylých 6 lidí budu pracovně považovat za náš „opravdový“ tým, ať si managerské tabulky říkají co chtějí. Počítám že v příštích dnech ještě tak 2 lidi odpadnou a někdo se možná naopak ještě přidá.